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Den Wandel der Kultur von Organisationen - also Unternehmen, sozialen Einrichtungen,Institutionen und anderen Typen - zu untersuchen, erfordert das Wissen um die wesentlichen kulturbildenden Faktoren. Würde man allgemein nach dem Wandel der Organisationskultur fragen, was also an der Kultur bewahrenswert sei, was verbessert werden können und was einer grundsätzlichen Umorientierung und Innovation bedarf, dann bekäme man Antworten, die nicht miteinander vergleichbar sind, weil Menschen mit unterschiedlichen Aufgaben und Positionen erfahrungsgemäß unterschiedliche kulturbildende Faktoren prämieren.
Aus diesem Grund empfiehlt es sich, mit der Triadischen Kulturanalyse zu beginnen und im zweiten Schritt, mit dem Wissen um die Spezifik der Kultur der eigenen Organisation und der kulturellen Praxis ihrer Mitglieder, den Wandel untersuchen: Was wollen wir reformieren, reproduzieren und revolutionieren?
Hier eine kurze Einführung in das Modell der Triadischen Kulturanalyse. Wenn Sie auf dieser Seite begonnen haben, ist es empfehlenswert, sich die Erläuterungen und Schaubilder im Menüpunkt 'Wandel von Kulturen' anzusehen.
Organisationskultur ist in unserem Denken das emergente Produkt des Zusammenwirkens der jeweiligen kulturbildenden Faktoren. Wir verstehen Organisationen als Ökosysteme, die aus mehreren artverschiedenen Elementen bestehen, die die Kultur bilden, z.B. Ökonomie, Technik und sozialen Beziehungen (Produktionsbetrieb). Diese drei kulturbildenden Faktoren zu identifizieren und ihr Zusammenspiel zu verstehen und ggfs. zu verändern, ist die Aufgabe der Triadischen Kulturanalyse.
Einige Beispiel für kulturbildende Faktoren in Organisationen, die wir untersucht haben:
Industriebetriebe: Ökonomie - soziale Beziehungen - Technik
Gartenbaubetriebe: Produktion - natürliche Ressourcen - Vertrieb
Intensivstationen von Universitätskliniken: Forschung - Pflege - Technik
Evangelische Kirche: Verkündigung - Seelsorge - Diakonie
Das Thema der Weltausstellung Expo 2000 in Hannover war eine kulturelle Triade: ‚Mensch, Natur und Technik – Eine neue Welt entsteht‘
Es folgen Anwendungsmöglichkeiten der Kulturanalyse in verschiedenen Formaten, Settings, oder wie wir sagen Praxissystemen: Weiterbildung für Beraterinnen und Führungskräfte, Projektverantwortliche, Personalentwicklerinnen und Beratung im Ein- oder Mehrpersonensetting , also Coaching und Organisationsberatung und drittes Supervision und kollegiale Beratung.
Erlernen der Triadischen Kulturanalyse in Aus- und Weiterbildungssettings - Anwendung in der Supervision von Verantwortlichen für OE-Projekte
Hier finden Sie drei Dokumente, die man in Seminaren zur Aus- und Weiterbildung von Beraterinnen und Führungskräften in Organisationsberatung und -entwicklung nutzen kann, um die Teilnehmerinnen anzuleiten, in Kleingruppen die Kultur einer Organisation oder eines Teil davon zu analysieren und zu verstehen. Dieses Vorgehen hat mehrere Funktionen: Kennenlernen des Triadischen Kulturmodells, Erlernen des Vorgehens bei der Kulturanalyse und die Supervision der eigenen Beratungspraxis, da es um eigene Beratungs- oder Organisationsentwicklungsprojekte der Teilnehmenden geht.
Dieses Vorgehen eignet sich auch für die Supervision von Verantwortlichen von OE-Projekten wie Führungskräften, Projektleitern , Internen Beratern und externen Beratern. Das Setting ist idealerweise eine eine frei und organisationsübergreifend zusammengestellte Gruppe aus Personen, die diese Funktionen innehaben. Ein Gruppensetting ist in jedem Fall nötig, da man bei der Aufstellungsarbeit mit Repräsentanten arbeitet.
In diesem Fall nutzt nur der Berater diese Papiere, um das Triadische Kulturverständnis zu erläutern und um das Vorgehen vorzustellen und zu steuern.
Übung:Der Ablauf der Übung - Handout:Die Aufgaben der Kleingruppe
Das im ersten Dokument zum Ablauf erwähnte Handout "Kulturmodelle als Perspektive für die Beratung", das für Berater, die Triadische Kulturanalysen praktizieren wollen, generell von Interesse sein könnte, finden Sie im Menüpunkt 'Wandel von Kulturen'
Handout:
Anwendung der Triadischen Kulturanalyse im Coaching
Voraussetzung dieser Arbeit im Einzelsetting ist, dass der Coach Erfahrungen mit Triadischer Kulturanalyse und mit Organisationstheorie und- analyse hat.
Indiziert ist diese Arbeit, wenn der Klient die Kultur, die Identität, die bekundeten und gelebten Werte der Organisation verstehen will. Beispielsweise, weil es beständig Streit zwischen einzelnen Bereichen der Organisation gibt, oder weil er sich fragt, in welche Richtung sich die Organisation weiterentwickeln kann, ohne ihre Identität, ihre Werte und ihre Kultur zu verlieren.
Vorgehen
In der Einzelarbeit mit Coachingklienten hat man nicht die Möglichkeit, Aufstellungen mit Stellvertretern zu machen. Man kann die kulturbildenden Faktoren entweder am Flip entwickeln oder ein Seil auslegen, die Namen der Faktoren hineinlegen und den Coachee in der dritten Phase der Prämierungsanalyse bitten, sich in die Schlaufen zu stellen, um die eigenen Beziehungen zu diesem Faktor und die eigene Bewertungen zu erkennen und dann die Prämierung vorzunehmen, in dem die Schlaufengrößen verändert werden.
Daten zur Organisation erheben
Man führt ein strukturiertes Interview mit dem Klienten durch, um die Geschichte, den Aufbau und primary task und die Rahmenbedingungen der Organisation zu verstehen. Dieser Teil entfällt, wenn der Berater diese Informationen schon in vorangegangenen Coachingsitzungen erhoben hat.
Geschichte der Organisation - Gründungsidee - Entwicklungsphase der Organisation
Angebotene Dienstleistung oder Produkt
Kunden, Zielgruppen
Kooperationspartner, Konkurrenten, Zulieferer, Verbände
Relevante gesetzgebende Ämter, Regierungen
Öffentlichkeit, Politik und Interessengruppen
Rechtsform und Finanzierung
Aufbauorganisation - Bereiche - Hierarchieebenen - Funktionen (per Organigramm)
Professionen der Mitarbeitergruppen und der Führungskräfte
......
Identifikation der kulturbildenden Systeme
Welches sind die wesentlichen drei Subsysteme der Organisation, die die Kultur prägen?
Kriterium: Man kann ein Subsystem nicht beseitigen, ohne die Identität der Organisation zu zerstören.
Man kann folgende Fragen stellen:
Wer sagt was über unsere Kultur? Mitarbeitergruppen, Klienten, Führungskräfte,relevante Umweltsysteme.
Was sagt ein Bereich über den anderen?
Wer trägt was zum Erfolg der Organisation und zu Ihrer Identität bei?
Was würde fehlen, wenn ein Bereich nicht da wäre?
Man sammelt Charakterisierungen und Selbsttypisierungen. Dann bildet man Hypothesen über drei kulturbildenden Systeme und malt ein erstes Bild auf den Flipchart oder legt ein Seil mit drei Schlaufen aus und legt Metaplankarten mit den Namen und Merkmalen der drei kulturbildenden Systeme aus.
Kultur- und Prämierungsanalyse
Wenn man die drei Systeme identifiziert hat, dann kann man weiteres Datenmaterial durch folgende Fragen erheben:
In welchen Widersprüchen/ Spannungsfeldern/ Loyalitätskonflikte, die durch die Heterogenität der Kultur induziert werden, stecken die Menschen in der Organisation?
Welche Grundannahmen haben die Beteiligten darüber, wie ihre Organisation am besten funktioniert?
Um welche Ressourcen wird am meisten gestritten?
Prämierungsanalyse
Mit welchem Subsystem sind die wichtigsten Repräsentanten der Organisation identifiziert?
Um welche Werte wird gestritten?
Welche Werte prämiert die Führung, welche die Mitarbeiter?
Welche Werte prämieren die Klienten und Kunden und die Vertreter anderer relevanter Umweltsysteme?
Hat es Veränderungen der Prämierungen in letzter Zeit gegeben?
Welche Veränderungen der Prämierungen zeichnen sich ab?
Auswertung
Was erklären diese Ergebnisse? Liefern Sie Antworten auf die Fragen, die der Coachee hat?
Welche Konsequenzen kann man daraus ziehen? Welche Optionen gibt es für die Organisation? Welche Handlungsoptionen hat der Klient?
Anwendung der Triadischen Kulturanalyse in Gruppen
In Supervision- und Coachinggruppen empfiehlt es sich mit Repräsentanten der drei kulturbildenden Faktoren zu arbeiten, also mit Aufstellungen.Die Phasen des Ablaufs entsprechen den im Menüpunktpunkt 'Wandel der Architektur, Dynamik und Grenzgestaltung der Organisation' beschriebenen Vorgehen bei der 'Supervision von Praxisprojekten'.
Ein Beispiel aus dem Coaching einer Gruppe von Führungskräften aus dem sozialen und pädagogischen Bereich, die ich mehrere Jahre begleitet habe.
Es handelt sich um ein Zentrum für Bildung, soziale Arbeit und Gemeinwesenarbeit im ländlichen Raum. Zu Angeboten der Familienbildung kamen weitere Angebote wie ein offener Treff für Interessierte aus allen Generationen, eine Kita, Angebote im Rahmen der verlässlichen Grundschule hinzu, die dann in einem eigens für diese Zwecke umgebauten Gebäude als Mehrgenerationenhaus zusammen mit von den Nutzern initiierten Angeboten ihren Platz fanden. Träger ist ein Verein, es arbeiten 25 Hauptamtliche, derzeit 50 Ehrenamtliche und 20 freie Mitarbeiter dort. Die mittlerweile - wie für diese Organisationen typisch - haupt- und nicht mehr ehrenamtliche Geschäftsführung bittet um Unterstützung für ihre Leitungstätigkeit. Ihre Frage ist, wie beweglich sind die Bereiche von X (Name der Einrichtung), können sie den Wandel und Entwicklungen, die ich als Geschäftsführerin anstoße und beeinflusse, mitmachen?
Die Gruppe kennt das Zentrum aus einem dem Coaching vorangegangen Weiterbildungsstudiengang zu Management im sozialen und pädagogischen Bereich. Ich interviewe zunächst die Fallgeberin zur Aufbauorganisation - sie malt ein Organigramm auf -, zu den Zielgruppen, zur Gründungsidee und die Entstehungsgeschichte des Trägervereins und der verschiedenen Angebote wie Familienbildungsstätte, offener Treff, Kita und deren Beziehungen zueinander. Es werden Unterschiede in den Funktionsweisen und den jeweils nötigen Rahmenbedingungen zwischen dem offenen Bereich und den beiden anderen, der Kita und der Familienbildungsstätte deutlich.
Die drei kulturbildenden Systeme, die wir herausarbeiten, sind:
Die sozialen Organisationen.
Dazu zählen die Kindertagesstätte, das Team, das die Arbeit in den Schulen macht (verlässliche Grundschule) und der Verein, der der Träger der Angebote ist und aus dem Vorstand, den Mitgliedern, der Geschäftsführung und der Verwaltung besteht.
Soziale Organisationen haben wie andere Organisationstypen auch eindeutige Mitgliedschaftsregeln und Grenzen, sie weisen eine Aufbau- und Ablauforganisation auf.
Die Vernetzer
Dazu zählt die Geschäftsführung, die Außenvertretung und Öffentlichkeitsarbeit macht. Die fest angestellte Koordinatorin des offenen Treffs, die die Ehrenamtlichen betreut, und die Anbieter von Familienbildungsseminaren, die Angebote für die Bürger und Bürgerinnen der Stadt machen.
Das Gemeinwesen
Das vom Verein umgebaute Haus, in dem alle diese Angebote stattfinden, das sogn. Mehrgenerationenhaus, versteht sich als Gemeinwesen und Teil der Stadtgesellschaft, das für alle offen ist. Die Bürger der Stadt können als Ehrenamtliche dort mitarbeiten, Angebote machen oder nutzen, das Cafe oder andere Einrichtungen besuchen, als Eltern ihre Kinder in die Kita schicken und als Vereinsmitglieder und Vorstand tätig sein.
Hier die Darstellung der Kulturtriade, in deren Mitte gedacht aber nicht geschrieben der Name des Vereins steht:
Drei Mitglieder der Gruppe werden von der Fallgeberin als Repräsentanten dieser drei Bereiche ausgesucht und können ihr weitere Fragen zu ihrer Rolle stellen.
Sie stellen sich in die mit dem Namen der Bereiche bezeichneten Schlaufen des Seils und beantworten diese drei Fragen:
Was ist meine Aufgabe in der Einrichtung?
Was denke ich von den anderen Bereichen?
Welchen Anteil am Erfolg der Einrichtung hat mein Bereich?
Dann diskutieren sie miteinander, was sie von den Einschätzung der anderen halten und wie wichtig sie selbst für den Erfolg der Einrichtung sind, wie groß ihre Schlaufe der Triade sein müsste.
Dann positioniert sich die Geschäftsführerin zu diesen Einschätzungen, stellt sich in die Schlaufen und macht deutlich, wie sie die Bedeutung der Bereiche wahrnimmt.
Die Analyse der Antworten der Rollenspieler und ihrer Verhandlungen darüber, wer welchen Beitrag leistet, beantwortet die Frage, ob die Bereiche beweglich genug sind um Wandel mitzumachen, in einer für sie unterwarteten Weise. Die größte Beweglichkeit wird von ihr als Geschäftsführerin erwartet. Es ist ihre permanente Aufgabe zwischen den Bereichen zu koordinieren und zu moderieren, Verständnis für die die Unterschiedlichkeit der Bereich zu fördern und Rahmenbedingungen zu schaffen, dass diese sich mit ihren unterschiedlichen Logiken erhalten können, ihre Artverschiedenheit und Heterogenität erhalten bleibt. Das verlangt, dass sie das Ganze im Blick behält und nicht nur als Vernetzerin ihren Blick nach außen auf die Geldgeber und die Entwicklung der Stadtgesellschaft zu richten, sondern auch nach innen zu schauen, auf die Balance der Bereiche zu achten und darauf, dass alle Bereich nach ihrer jeweiligen Logik funktionieren können. Um die Grundideen, die Werte und die spezielle Atmosphäre des Zentrums zu schaffen, braucht es jemanden, der nicht nur seine Funktionen wahrnimmt,sondern als Person authentisch ist, die Werte lebt und verkörpert und die Fähigkeiten und Kompetenzen hat, dieses komplexe Gebilde zu steuern.
Hier die Rückmeldung der Geschäftsführerin zur Kulturanalyse und zur Aufstellung der drei kulturbildenden Bereiche - ein Ausschnitt aus der Transkription dieser Fallarbeit:
"der nutzen war für mich wirklich diese triade /weil das hatte ich für mich nicht im kopf /oder nicht die idee/ welche funktionen diese verschiedenen bereiche haben im ganzen/ also gemeinwesen offener treff war mir als mittelpunkt schon klar/ aber dass nun doch diese organisation oder diese organisationen in X (Name der Einrichtung)/ dass die einfach einen ganzen anderen part einnehmen aufgrund ihrer struktur /da eben dann wirklich teilweise gegenwirken/
Leiterin: ihre vielen schritte/ die sie da zu machen haben
(sie bezieht sich im Folgenden auf ihre Positionen in der Aufstellung – in den Seilschlaufen und zwischen den Schlaufen)
also da find ich mich auch richtig drin wieder was sie eben sagten/ mal breitbeinig zwischen den bereichen/ mal da/ das ist für mich das anstrengende auch/ ja und dann eben wirklich immer/ je nachdem was gerade anliegt/ mal mehr auf der seite mal auf der seite zu sein /bloß keinen vergessen"
Die Funktion und Aufgabe der Vernetzer könnte man so beschreiben
- Sicherung und Erhaltung des Ganzen (finanziell, neue Bedarfe aufspüren und in Angebote umsetzen, Öffentlichkeitsarbeit)
- Die Idee und die Philosophie erhalten
- Alle drei Bereiche mit ihren unterschiedlichen Funktionsweisen und Logiken erhalten
Dies ist der Geschäfttsführerin und den Mitarbeiterinnen der Einrichtung gelungen. Auch 15 Jahre später hat sich die auf Heterogenität basierende Kultur und Identität der Einrichtung erhalten, obwohl noch unzählige weitere Angebote hingekommen sind. 'Begegnung, Bildung, Betreuung und Beratung unter einem Dach' ist das Motto.