Programme der Gestaltung des Wandels


Wandel der Architektur, der Dynamik und der Grenzgestaltung der Organisation

Bei Organisationen und Unternehmen geht es um den Wandel von Strukturen, Prozessen, um Kulturwandel oder um den Wandel der Beziehung zwischen der Organisation und ihren relevanten Umwelten, z.B. in Form von Strategiewandel wie auch um das Verstehen der Folgen des Wandels für die dort arbeitenden Menschen. In der Organisationsentwicklung hat sich die Triade: Struktur-, Kultur- und Strategiewandel durchgesetzt.
Organisationen und Unternehmen sind Praxissysteme, die wie jeder andere Typ von Praxis drei Dimensionen aufweist, die gestaltet werden müssen: Die Architektur des Systems, seine Dynamik und die System-Umwelt-Beziehungen, die Grenzen. Wir nutzen das Triadische Praxismodell, um den Wandel von Organisationen und Unternehmen zu beschreiben und in der Beratungspraxis reflektierbar und bearbeitbar zu machen.
Wandel der Architektur, also der Komposition von Elementen, deren Beziehungen und Ebenen. In der Managementlehre spricht von Aufbauorganisation.
Wandel der Dynamischen Dimension, damit ist die zeitliche Dimension der Praxis gemeint: Prozesse, Transformationen und Bewegungen,die durch Kräfte erzeugte Veränderung von Dingen und Menschen in Raum und Zeit. In der Manangementlehre spricht man von Ablauforganisation.
Wandel in der Grenzgestaltung, der Beziehung zwischen dem System und seiner Umwelt. Grenzziehung und -bildung, was bei jeder Systembildung passieren muss, Grenzsicherung und die Gestaltung der Übergangsräume, der Grenzübergänge, sind die drei permanenten Aufgaben der Gestaltungsgestaltung. Dazu zählen in der Managementlehre die Strategie, die Position des Unternehmens auf dem Markt. Der Output des Systems wäre die Dienstleistung oder das Produkt, der Input die benötigten Ressourcen. Zu den Übergangsräumen zählen u.a. Räume zum Austausch von Ressourcen und Produkten und Räume zur Kommunikation mit Kunden, Zulieferern, regelsetzenden Institutionen etc.
Man kann im konkreten Fall einen Fokus setzen und eine dieser drei Dimension der organisationalen Praxis prämieren oder eine allgemeine Fragestellung für die Arbeit mit der Wandeltriade nutzen, wie z.B. unser Team in drei Jahren, wo wollen wir stehen? In diesem Fall fokussiert man die Zusammenhänge zwischen den drei Dimensionen.

Praxissystemgestaltung

Die Arbeit mit der Wandeltriade ist indiziert für drei Typen von Klienten und Beratungssystemen:

  1. Begleitung von Personen, die Wandlungsprozesse gestalten und steuern wie Projektleiter, externe oder interne Berater, Unternehmer oder Führungskräfte
  2. Beratung von kleineren Organisationen, Organisationseinheiten - relevanter Subsysteme der Organisation - im Rahmen von Organisationsentwicklungsprozessen
  3. Wissensvermittlung und Supervision von Praxisprojekten in der Ausbildung von Beratern, die dieses Programm lernen und deren Praxis kontrolliert werden soll

Wenn man mit diesen drei Klientengruppen den Wandel von Organisationen bzw. Unternehmen oder Teilen davon und die Möglichkeit zur Gestaltung des Wandels untersuchen will, sollte man Annahmen über deren Kultur und der drei sie bildenden Faktoren haben. Es kann sein, dass der Wandel eines Faktors, in Industriebetrieben z.B. der Technik für die beiden anderen Faktoren Ökonomie und soziale Beziehungen problematisch wird und ihren Wandel geradezu erzwingt.
Kulturanalyse und Wissen um die Kultur ist auch dann notwendig, wenn es um Veränderungen der Architektur, der Prozesse und der Grenzgestaltung geht.
Man so vorgehen, dass man gemeinsam eine kleine Kulturanalyse erstellt, bevor man den Wandel der Prozesse, Grenzen und Architektur untersucht, die zumindest Hypothesen über die drei kulturbildenden Faktoren erbringt. Der Berater sollte diese Analyse ohnehin die ganze Zeit als Parallelprozess in seinem Denkraum mitlaufen lassen. Man könnte auch einen Faktor isoliert betrachten, z.B. den Wandel der sozialen Beziehungen, also der Beziehungen im Team und der Beziehungen zwischen Team und Führung und sich dann die Auswirkung des Wandels auf die beiden anderen Faktoren anschauen.
Geht es allein um Kulturentwicklung, arbeitet man mit dem Verfahren der 'Triadischen Kulturanalyse', das im Menüpunkt 'Kulturanalyse von Organisationen' dargestellt wird.

Beachten Sie bitte die marken- und urheberrechtlichen Hinweise im Impressum zur gewerblichen und zur non-comercial Nutzung des Modells der Wandeltriade® und der in diesem Menüpunkt beschriebenen Programme ihrer Anwendung in der Praxis!

1. Begleitung von Personen, die Wandlungsprozesse gestalten und steuern

Dieses Vorgehen eignet sich für eine Gruppe, in der Organisationsentwicklungsprojekte bearbeitet werden. Es nutzt Elemente der Aufstellungsarbeit.

Setting: Arbeit in einer frei zusammengesetzten Gruppe (stranger group), deren Mitglieder entweder als externe Berater oder als interne Projektverantwortliche Wandlungsprozesse in Organisationen begleiten oder steuern.
Jemand bringt einen Fall ein und die Gruppenmitglieder werden als Stellvertreter für relevante Personen aus der Organisation aufgestellt. Die Fallbearbeitung dient folgenden Funktionen:

Funktion: Verstehen der Wandeldynamik, der eigenen Position dazu und der Kräftefelder in der Organisation.
Reflexion der eigenen Bewertung und der eigenen Haltung zu den drei Prozessen und zu deren Repräsentanten.
Handlungsoptionen für die weitere Beratung bzw. Projektsteuerung eruieren.

Vorgehen

Flip Aufstellung Wandeldynamik

  • Der Fallgeber schildert die Situation in einer Organisation oder einem Unternehmen und der Facilitator interviewt ihn. Bei Internen kann um die Fragen gehen, wie man einen Wandlungsprozess initiieren kann, wie man ihn durchführen kann oder wie man einen bereits laufenden weiter steuern oder korrigieren kann. Bei Externen darum, wie man verantwortliche und beteiligte Organisationsmitglieder in der jeweiligen Phase beraten und begleiten kann.
    Der Fallgeber nennt seine formelle Position (z.B. interner Projektleiter oder externer Berater), seinen selbst gestellten oder von einem Auftraggeber erhaltenen Auftrag, die Beteiligten und schildert die derzeitige Situation. Der Facilitator hilft ihm seine Fragestellung zu formulieren.
  • Der Facilitator bittet ihn um die in der Organisation geläufige Benennung der drei Prozesse des Wandels. Die Benennungen werden auf Karten geschrieben und in ein 15-20 Meter langes Seil mit drei Schlaufen gelegt.
  • Der Fallgeber benennt die Organisationsmitglieder, die für diesen OE-Prozess wichtig sind, und wählt Stellvertreter für sie aus. Die Namen und Positionen werden für alle sichtbar auf einen Flipchart geschrieben.
  • Die Repräsentanten werden vom Fallgeber über ihre Position, die sie zu diesem Veränderungsvorhaben einnehmen, instruiert und einem der drei Prozesse zugeordnet. Sie werden vom Fallgeber nacheinander in die Schlaufen geführt – am besten an die Schulter gefasst und dorthin dirigiert - und bekommen von ihm einen Satz, der ihre Haltung zum OE-Prozess zum Ausdruck bringt.
  • Die Repräsentanten formulieren, an die anderen Repräsentanten gewandt, ihre Position zum Wandelprozess. Sie hören sich dabei zu und erspüren ihre Resonanzen auf die Sätze, körperlich und mental.
  • Der Facilitator interviewt die Repräsentanten:
    Was geht in Ihnen vor, wie erleben Sie ihre Position?
    Welche Impulse haben Sie?
    Und zusätzlich: Welchen Beitrag leisten Sie zum Funktionieren der Organisation bzw. zum Gelingen des Wandels?
  • Die Repräsentanten folgen Ihren Impulsen, stellen sich z.B. in andere Schlaufen oder außerhalb der Schlaufen oder bleiben dort wo sie sind.
  • Interview der Repräsentanten: Was ist jetzt für Sie anders, besser, schlechter?
  • Die Repräsentanten geben ihre Einschätzung dazu, die anderen hören zu und reagieren darauf. Der Facilitator fragt: Ändern sich ihre anfänglichen Bewertungen der anderen Repräsentanten oder Prozesse?
  • Der Facilitator fragt, welche Optionen für die Gestaltung des Wandlungsprozesses sich aus dieser Konstellation für die Einzelnen und für den gesamten Prozess ergeben, was verhandelbar geworden ist, welche Optionen und Lösungsmöglichkeiten aufscheinen.
    Gibt es diese, dann führen die Repräsentanten von ihren Plätzen aus die Verhandlungen miteinander.
  • Interview mit dem Fallgeber, der den Prozess von außen beobachtet hat. Währenddessen bleiben alle noch in ihren Positionen der Aufstellung, während der Facilitator und der Fallgeber außerhalb der Schlaufen stehen.
    Was wurde Ihnen klar? Hat sich Ihre Frage beantwortet?
    Ggf.lassen sich aus den Aktionen der Repräsentanten Handlungsoptionen für Sie ableiten?
  • Die Repräsentanten verlassen ihre Positionen, werden ‚entrollt‘ und der Fallgeber stellt sich in die drei Schlaufen und überprüft seine Haltung zu den drei Prozessen
  • Fallgeber, Repräsentanten, die anderen Gruppenmitglieder und der Facilitator diskutieren mögliche Vorgehensweisen für den Berater bzw. Projektleiter.

Ein Beispiel für dieses Vorgehen findet sich im Video meiner Abschiedsvorlesung im Menüpunkt ‚Wandel verstehen‘ ab der 40. Minute. Ein externer Berater, der einen OE-Prozess begleitet, in dem es um die Frage geht, ob eine der Geschäftsstellen als GmbH ausgegründet werden soll, möchte eine Kräftefeldanalyse des OE-Projekts machen.

Aufstellung
1.Aufstellung

'Umstellung'
2.Aufstellung

Die zuvor nicht besetzte Schlaufe Innovation wird vom Inhaber und der Verwaltungsangestellten der betreffenden Geschäftsstelle gewählt, eine Person entscheidet sich auszuscheiden und der Leiter der betreffenden Stelle steht mit einem Bein im Bewahren und mit dem anderen immer noch zwischen den Schlaufen. Der Berater zieht daraus die Konsequenz , dass er mit dem Inhaber klären sollte, was und wie viel er verändern will, zumal deutlich geworden ist, dass er sich nach Außen orientiert (er wendet der Organisation den Rücken zu), evt. sogar seine Position als Geschäftsführer nach 20 Jahren aufgeben möchte.

Work in Progress!
Ein Beispiel für die Begleitung von Personen, die Wandlungsprozesse gestalten und steuern, aus der Beratung einer Unternehmerin, deren Frage ist, ob das Unternehmen eine gute Basis hat um weiter zu wachsen.

2. Beratung von kleineren Organisationen, Organisationseinheiten

2.1. Die Beratung von Teams aus dem Dienstleistungsbereich

Bei Teams sollte man zumindest zwischen zwei Typen grob unterscheiden: Teams die Dienstleistungen erbringen, bei denen die Gestaltung einer einer sozialen Beziehung zentral ist und Teams, die die die Produktion von Gütern als Aufgabe haben. Die drei die Kultur prägenden Faktoren sind unterschiedlich.
Grundsätzlich ist es immer nötig, zu klären, ob es sich tatsächlich um ein Team handelt oder einen anderen Typus von Subsystemen von Organisationen, und die Etikettierung eher einem Wunsch der Personen nach was auch immer entspricht als eine Bezeichnung der realen Arbeitsform darstellt.
Für die Arbeit mit Teams aus der Industrie, deren Arbeit und Kooperationsbeziehungen durch Technik und die Arbeit an Dingen statt an Menschen geprägt ist, muss deren Kultur, die wie auch bei den Dienstleistungsteams durch Soziale Beziehungen und durch Ökonomie geprägt ist, sich aber durch die Bedeutung der Technik von diesen fundamental unterscheidet, Berücksichtigung finden. Auch Dienstleistungsteams unterscheiden sich voneinander, wie im Menüpunkt Kulturanalyse zu lesen ist.

Es gibt drei Varianten der Arbeit mit der Wandeltriade. Man kann einen für das Team relevanten Anlass für eine aktive Gestaltung des Wandels bearbeiten, man kann eine wenig spezifizierte projektive Planung machen, z.B.: Unser Team in drei Jahren und man kann eine projektive Planung in Bezug auf einen bestimmten Themenbereich erstellen.


Alternative Themen für eine projektive Planung:

  • Klienten- oder Kundengruppengruppen
  • Dienstleistungen, Angebote, Positionierung auf dem Markt (Strategieentwicklung)
  • Kooperationsformen (Informations- und Abstimmungsprozesse)
  • Form der Führung
  • Arbeits- und Rollenteilung
  • Rahmenbedingung der Arbeit
  • Finanzierung der Arbeit usw.
    Eine allgemeine Fragestellung wie im Beispiel des Netzwerks: ‚Unser Netzwerk im nächsten Jahrzehnt‘ ist sehr anspruchsvoll. In dem Beispiel handelte es ich um hochqualifizierte Beraterinnen, bei Teams würde ich die Gefahr des Ausuferns in unzählige Themen sehen.

Steht man am Beginn einer Beratung und hat die Indikation für dieses Verfahren geprüft, klärt man die Frage bzw. das Anliegen, das das Team bearbeiten möchte, mit ihm recht genau, denn das Ergebnis hängt von einer präzisen Fragestellung ab.
Es sollte keine akuten Konflikte im Team geben, dieses Vorgehen kann nur eingesetzt werden, wenn das Team wohlwollend und aufgabenbezogen miteinander umgehen kann.
Befindet man sich in einem schon länger laufenden Beratungsprozess, in dem die Notwendigkeit einer systematischen Analyse des sich vollziehenden Wandels deutlich wird, dann macht es trotzdem Sinn, sie nochmal genau zu formulieren, denn daraus muss die Bezeichnung der Triade entwickelt werden, von deren Qualität die Ergebnisse der Arbeit abhängen.

Indikation: Anlässe für aktive Verwandlung des Wandels, die von außen an das Team herangetragen werden oder von Innen kommen.
Funktion: Kräfteverhältnisse im Team in Bezug auf den Wandel und seine Gestaltung erschließen und Optionen für die Gestaltung des Wandels entwickeln.
Setting: Teammitglieder und die Teamleitung, die während des Vorgehens keine besondere Rolle oder Aufgabe hat, erst in der Auswertungsphase.Man kann mit einem Team von maximal 12-14 Leuten arbeiten. Ist das Team größer, so braucht es zwei oder mehr Berater, die dieses Vorgehen parallel mit mehreren Untergruppen durchführen.
Zeitbedarf: Wenn die Indikation und das Setting geklärt ist, braucht man für die Phasen 1-8 ca. 3 Stunden und ggfs. eine weitere Sitzung für Planung des Umsetzung der Ergebnisse.
Raumbedarf: Es muss genügend Platz sein, um das Seil auf dem Fußboden auszulegen und mit genügendem Abstand eine betrachtenden Position außerhalb einnehmen zu können.
Material: Seil 20 Meter, Stift, runde Metaplankarten mit den drei Dimensionen und eckige zum Mitschreiben der Antworten. Flipchart, Kamera zum Dokumentieren des Ergebnisses.

Vorgehen


1.Vorphase
Man klärt zunächst, um welchen Wandelprozess es gehen soll und notiert das für alle sichtbar auf einem Flip. Man kann immer nur ein Projekt mit diesem Verfahren bearbeiten, denn andere Projekte produzieren andere Verhältnisse zwischen Bewahrens-, Veränderungs- und Erneuerungswürdigem.

Drei Schlaufen mit einem langen Endlosseil legen.
Man erläutert zunächst die Triade des Wandels und Grundprinzipien des Triadischen Denkens wie das Prämieren. Man kann eine Abbildung der Triade zeigen und /oder vorbereitete Karten in die Schlaufen legen, sich hineinstellen und von dieser Position aus erläutern.
Nach der Erläuterung der Basistriade klärt man, wie man die Triade benennen will, z.B. ‚Wandel unsere Kooperations- und Informationsprozesse ‘ oder ‚ Entwicklung unseres Angebots (oder unserer Dienstleistungen)‘.
Dann klärt man, ob das Team die Benennungen der Dimensionen der Wandeltriade passend findet oder eigene Benennungen finden will. Bei Teams und Gruppen ist es wichtig, dass der Fokus auf der Einschätzungen der Einzelnen liegt: 'Was sollten wir meiner Meinung nach tun?' Erst auf dieser Basis kann eine gemeinsame Einschätzung entwickelt werden.
Der Berater schreibt die Namen der Dimensionen auf Karten und legt sie in die Schlaufen, die Karte mit dem Namen der Triade kommt in die Mitte, wo sich die Schlaufen treffen.
Wandeltriade

Maxime für die Steuerung des Prozesses: In dieser Aushandlungsphase kann sich ein mit der Fragestellung verbundenes Thema des Teams szenisch reinszenieren! Registrieren Sie die Spiegelungsphänomene, aber bearbeiten Sie sie nicht, fokussieren Sie die anstehende Aufgabe und führen Sie das Team durch die Übung und teilen Sie diese Beobachtungen in der Resonanzphase (6.Phase) ggf.mit.

Dann erläutert man das weitere Vorgehen und weist ausdrücklich darauf hin, dass nur außerhalb der Schlaufen beobachtet, kommentiert und bewertet wird, währen innerhalb der Schlaufen die eigenen Gefühle, Gedanken, Phantasien, Erinnerungen, Körperempfindungen und Impulse wahrgenommen werden.
In den Schlaufen ist der Wahrnehmungsraum, außerhalb der Denkraum und später der Handlungsraum.

2.Datenerhebungsphase
Nur eine Person Teammitglied stellt sich in eine Schlaufe, spürt in sich hinein, und stellt sich dann in die anderen beiden Schlaufen. Es wird nicht geredet und darauf geachtet, dass immer nur eine Person in einer Schlaufe steht -also maximal drei in drei Schlaufen parallel- und alle Teammitglieder alle Schlaufen passieren.
Dann beantwortet jeder auf der Basis dessen, was er oder sie in der in der Schlaufe gedacht und gefühlt hat, die drei Fragen und schreibt die Antworten auf Karten. Bei großen Teams muss man die Anzahl der möglichen Karten begrenzen, z.B. pro Person zwei oder drei Karten pro Schlaufe.

  • Was sollte bewahrt, gelebt und wiederhergestellt werden?
  • Was von dem, was bereits vorhanden ist, sollten wir mehr oder weniger oder besser machen?
  • Was müsste entwickelt und erfunden werden, was vom Bestehenden sollten wir durch das Neue ersetzen und was sollten wir endgültig vernichten, außer Kraft setzen?

Der Berater ruft die Karten mit den Themen der ersten Dimension auf und eine Person liest ihre Karten vor und legt sie in die Schlaufe. Dann folgen die anderen Personen und danach die 2. und 3. Schlaufe

3.Phase Sichtung der gesammelten Daten
Team, Leitung und Berater stellen sich außerhalb der Schlaufen im Raum auf.
Frage an alle: Was fällt Ihnen auf, wenn Sie die Schlaufen und die Karten betrachten?
Achtung! Nicht bewerten und diskutieren lassen, nur Beobachtungen und Wahrnehmungen zulassen, z.B. zur Anzahl der Karten, der Gleichartigkeit oder Unterschiedlichkeit der Themen, zu Chaos oder Ordnung in den Schlaufen.
Auch hier kann es zu Inszenierungen des Problems kommen, z.B. zu Argumentationen über die Richtigkeit einer Position. In diesem Fall am besten diese Phase sofort beenden und zur nächsten gehen.Die Inszenierung eines Teamproblems ist zu diesem Zeitpunkt nicht zu bearbeiten.
Evtl. Karten ergänzen oder die umsortieren, die nicht richtig liegen. Man kann auch Karten, die nicht klar zuordenbar sind, zwischen die Schlaufen legen.

4.Phase Prämierung
Der Berater bittet alle, sich über ihre Prämierung klar zu werden: Welche Dimension hat im Moment m.E. die größte Bedeutung für die Gestaltung des Wandels?
Die Teammitglieder und deren Leitung stellen sich in die jeweils von ihnen prämierte Schlaufe. Von diesen Positionen in den Schlaufen aus tauschen sie sich darüber aus, wie sie die Verteilung der Prämierungen erleben und ob eine Dimension insgesamt prämiert werden sollte, also die Schlaufe größer gezogen werden sollte, und die anderen dann kleiner werden sollten, denn bis jetzt sind alle drei gleich groß.
Sind sich alle über die Prämierung einig, werden sie aufgefordert, die Bedeutung der Bereiche durch die Größe der Schlaufen zu symbolisieren. Die Teammitglieder und -leitung verlassen die Schlaufen und ziehen sie von außen gemeinsam in die richtige Position und Größe.
Das Team kann sich auch darauf verständigen, alle Schlaufen gleich groß und die Dimensionen des Wandels als gleichbedeutend zu belassen.
Bei unterschiedlichen Prämierungen ist ein anderes Vorgehen nötig.Insbesondere bei Differenzen zwischen der Prämierung der Leitung und der der Teammitglieder!
Man kann eine Prämierung vornehmen und die nächste Phase, die Erhebung emotionaler Daten und Bewertungen, anschließen, bei der alle nacheinander still in den Schlaufen stehen und versuchen ihre Resonanzen zu erspüren und dies dann mit den zwei anderen Prämierungsmöglichkeiten wiederholen.
Die Alternative bei großen Teams ist, dass die parallel arbeitenden Gruppen ihre Prämierung auf ein Flipchartpapier malen und man diese nebeneinander legt. Dann kann man allerdings die Resonanzen nicht durch Aufstellung, sondern nur durch Abfragen erheben. Oder man macht eine Art 'Vernissage' und besichtigt die Aufstellungen der anderen Gruppen.

5.Phase Resonanzen und Impulse generieren
Jetzt geht um die Wahrnehmung emotionaler und körperlicher Resonanzen und Impulsen.
Das Vorgehen entspricht Phase 2: Nur eine Person stellt sich in eine Schlaufe, spürt in sich hinein und stellt sich dann in die anderen beiden Schlaufen. Es wird nicht geredet und darauf geachtet, dass immer nur eine Person in einer Schlaufe steht -also maximal drei in drei Schlaufen parallel- und alle alle Schlaufen passieren.
Der Berater fragt: Was nehmen Sie an und in sich wahr, was spüren und fühlen Sie? Welche Gefühle entstehen, was nehmen Sie in und an ihrem Körper wahr? Welche Einfälle haben Sie, welche Bilder entstehen? Verspüren Sie einen Impuls?

6.Phase Die Resonanzen mitteilen
Die Teammitglieder dissoziieren sich wieder. Alle Teammitglieder und die Leitung stehen außerhalb der Schlaufen im Raum und der Berater bittet sie, ihre Resonanzen mitzuteilen und zur Verfügung zu stellen.
Die Resonanzen werden nicht bewertet oder diskutiert. Man kann in dieser Phase nach den Prinzipien des Dialogs arbeiten: Bewertungen werden suspendiert und in der Schwebe gehalten, die Mitglieder zweitens gebeten auf das zu hören oder auch zu spüren, was im Raum ist, drittens wenn sie sprechen, ihre innere Stimme zum Ausdruck zu bringen und viertens die anderen Personen und ihre Meinungen zu respektieren.*


Die Prinzipien des Dialogs nach David Bohm sind: Suspending, listening, voicing und respecting. Eine hervorragendes Zusammenfassung findet sich in dem Artikel von Mechthild Beucke-Galm: Das Potenzial des Dialoges, in: Handbuch PersonalEntwickeln 2010
als download auf ihrer Website: www.io-d.de

7.Phase Konsequenzen, Handlungsoptionen und Umsetzung
Im nächsten Schritt geht es um die Bewertung der Ergebnisse dieser Arbeit.
Alle stehen außerhalb der Schlaufen oder gehen um sie herum. Der Berater stellt die situativ geeigneten Fragen aus der folgenden Checkliste und moderiert die Auswertung.

  • Was wird klar? Was verstehen Sie besser oder anders auf der Basis dieser Prämierung und dieser Resonanzen?
  • Welche Prämierung geht auf Kosten von welcher Dimension? Welche Art von Kosten sind das?
  • Wie unterschiedlich oder ähnliche sind die Prämierungen der Teammitglieder?
  • Welche Prämierung nimmt die Teamleitung vor und welche vermuten Sie bei anderen für dieses Thema relevanten Positionsinhaber in der Organisation?
  • Gibt es einen Impuls, die Prämierung zu verändern? Evt. durchführen lassen und noch einmal erspüren lassen und Resonanzen sammeln (Die Phasen 4-6 noch einmal durchlaufen).
  • Erkennen Sie Optionen für die Weiterentwicklung des Teams? Gibt es Lösungsmöglichkeiten für Ihr Anliegen?
  • Falls schon andere Verfahren in einem laufenden Beratungsprozess angewandt wurden: Wie passen diese Erkenntnisse mit den Ergebnissen anderer Diagnoseverfahren oder Reflektionen zusammen?

Fragen zur Bewertung von Optionen und zur Planung der Umsetzung

  • Welche Konsequenzen können Sie daraus ziehen?
  • Welche Handlungsoptionen entstehen daraus?
  • Wo kann man ansetzen und wo ist die größte Erfolgswahrscheinlichkeit
  • Was können Sie wie umsetzen?
  • Welches sind die Aufgaben der Leitung und welche haben Teammitglieder?
  • Verabredung darüber wie man den Prozess stabilisiert ggf. institutionalisiert und steuern will, wenn eine aktive Gestaltung des Wandels gewünscht ist.
  • Falls man sich dagegen entscheidet: Wie kann man dies kommunizieren und das Verhältnis zwischen Bewahren, Innovieren und Verändern stabilisieren?

8.Phase Abschluss
Austausch über den Nutzen der Arbeit mit der Wandeltriade und über das weitere Vorgehen in der Beratung
Ergebnissicherung: Fotos der gesamten Triade und der einzelnen Schlaufen und die Karten dem Team zur Verfügung stellen

Bewertung der Arbeit mit der Wandeltriade durch die Beteiligten:
• Lebendiger, 100% erlebbar,
• Andere ‚Betriebstemperatur‘
• Gibt Energie
• Führt weiter, mehr Tiefe
• Konnte durch die Struktur persönlicher werden
• Schlaufen begrenzen und geben Halt, Begriffe fokussieren
• Gibt Klarheit für das gesamte System
• Gibt Orientierung in Übergangsphasen
• Wir reden nicht mehr von Bremsern und von Widerstand, Zuschreibungen und negative Bewertungen verschwinden
• Die Motive der Beteiligten werden deutlich
• Bei einem anderen Thema wird die Zuordnung eine andere sein, da werden andere Positionen eingenommen werden

2.2. Die Beratung eines Netzwerks

Hier ein Beispiel für die Arbeit mit einer kompletten Organisation, die sich, ohne dass es Handlungsdruck gibt, mit der Gestaltung ihrer Zukunft beschäftigen will. Man kann mit einer Gruppe von maximal 12 Leuten arbeiten. Ist die Organisation größer, so braucht es zwei oder mehr Berater, die dieses Vorgehen parallel mit mehreren Untergruppen durchführen. Die Einführung in das Modell der Wandeltriade und die erste Phase der Benennung der Triade und ihrer drei Prozesse muss noch gemeinsam erfolgen, da sonst die Ergebnisse nicht vergleichbar sind.

Es handelt sich um ein Netzwerk von Beraterinnen, die ihr Jahrestreffen nutzen möchte, um sich mit Zukunftsthemen und mit sich zu beschäftigen. Die Auftragsklärung findet mit der vom Netzwerk beauftragen Person statt, ebenso die Abstimmungen über die Planung des Tages. Die Vorschläge und Absprachen werden wird mit der gesamten Gruppe abgestimmt.
Es geht hier um projektive Planung, darum Themen zu sammeln und zu benennen, nicht um ein bestimmtes Veränderungsprojekt, und darum, sich ein Bild über den Bedarf an Wandel und die Kräfteverhältnisse zu machen. Zum anderen besteht das Interesse, das Modell der Wandeltriade und die Arbeit damit kennen zu lernen.

Indikation: Projektive Planung - Anlässe für die aktive Verwandlung des Wandels, die von außen an die Organisation herangetragen werden, oder von Innen kommen.
Funktion: Themen sammeln und sichten, Kräfteverhältnisse in Bezug auf die Gestaltung erschließen und Optionen für die Gestaltung des Wandels entwickeln.
Setting: Alle Mitglieder der Organisation
Zeitbedarf: Wenn die Indikation und das Setting geklärt sind, braucht man für dieses Vorgehen wegen der ausführlichen Präsentation des Modells einen Tag. An der Planung und Vorbereitung der Umsetzung hat die Gruppe einen weiteren halben Tag ohne Begleitung gearbeitet, es handelt sich in diesem Fall eben um Profis.
Raumbedarf: Es muss genügend Platz sein, um das Seil auf dem Fußboden auszulegen und mit genügendem Abstand eine betrachtenden Position außerhalb einnehmen zu können.
Material: Equipment für die Präsentation.
Ein Seil mit 20 Meter Länge, Stift, runde Metaplankarten mit den drei Dimensionen und eckige zum Mitschreiben der Antworten. Flipchart, Kamera zum Dokumentieren des Ergebnisses.

Vorgehen bei der Arbeit mit der Wandeltriade®


1. Vorphase
Einführung in das Modell der Wandeltriade und die Grundprinzipien des Triadischen Denkens
Da es sich bei dem Beispiel um Berater handelt, die sich für das Modell und dessen Anwendungen in der beraterischen Praxis interessieren, fällt die Einführung länger aus als in anderen Fällen. Ich halte zunächst einen Vortrag zur Wandeltriade (Präsentation meiner Abschiedsvorlesung im Menüpunkt ‚Wandel verstehen‘), mache Pausen, in denen die Abschnitte diskutiert werden, und demonstriere mit dem Seil die Idee der Prämierung.
Es folgt eine selbstreflexive Einheit: ‚Mein eigenes Modell von Wandel und meine Prämierungen‘. Die Gruppe teilt sich auf in Paare, die sich austauschen. Dann beginnt die Arbeit mit der Wandeltriade.

Vorbereitung
3 Schlaufen mit einem langen Endlosseil legen.Karten mit den Benennungen der Wandeltriade hineinlegen.
Einigung auf die Benennung der Triade. Dann klärt man, ob die Teilnehmer die Benennungen der Dimensionen der Wandeltriade passend finden oder eigene Benennungen finden wollen. Zu beachten ist, dass der Fokus richtig gewählt wird. In diesem Beispiel geht es zunächst um die Einschätzung der einzelnen Netzwerkmitglieder, die gesammelt werden sollen, und nicht um eine gemeinsame Einschätzung, die soll auf dieser Basis erst entwickelt werden.
Der Berater schreibt die Namen der Dimensionen auf Karten und legt sie in die Schlaufen, die Karte mit dem Namen kommt in die Mitte, wo sich die Schlaufen treffen. Auf dem Foto liegen die Karten mit den allgemeinen Benennungen, die für die Präsentation genutzt wurden, und die von der Gruppe gefundene Namen nebeneinander.

Wandeltriade Netzwerk
Wandeltriade Netzwerk

Maxime für die Steuerung des Prozesses: In dieser Aushandlungsphase kann sich ein mit der Fragestellung verbundenes Thema der Organisation szenisch reinszenieren! Maxime: Registrieren Sie die Spiegelungsphänomene, aber bearbeiten Sie sie nicht, fokussieren Sie die anstehende Aufgabe und führen Sie die Gruppe durch die Übung und teilen Sie diese Beobachtungen in der Resonanzphase (6.Phase) ggf. mit.

Dann erläutert man das weitere Vorgehen und weist ausdrücklich darauf hin, dass nur außerhalb der Schlaufen beobachtet, kommentiert und bewertet wird, währen innerhalb der Schlaufen die eigenen Gefühle, Gedanken, Phantasien, Einfälle, Körperempfindungen und Impulse wahrgenommen werden.
In den Schlaufen ist der Wahrnehmungsraum, außerhalb der Schlaufen der Denkraum und später der Handlungsraum!

2. Datenerhebungsphase
Ein Gruppenmitglied stellt sich in eine Schlaufe, spürt in sich hinein und stellt sich dann in die zweite und dritte Schlaufe. Es wird nicht geredet und darauf geachtet, dass immer nur eine Person in einer Schlaufe steht -also maximal drei in drei Schlaufen parallel- und alle Personen alle Schlaufen passieren.
Dann beantwortet jeder auf der Basis dessen, was er oder sie in der Schlaufe gedacht und wahrgenommen hat, die drei Fragen und schreibt die Antworten auf Karten. Die Anzahl der Karten sollte begrenzt werden, z.B. pro Teilnehmer drei Karten pro Schlaufe.
Der Berater ruft die Karten mit den Themen der ersten Dimension auf, ein Netzwerkmitglied liest seine Karten vor und legt sie in die Schlaufe. Dann folgen die anderen Personen und danach die 2. und 3. Schlaufe

3. Phase Sichtung der gesammelten Daten
Gruppenmitglieder und Berater positionieren sich außerhalb der Schlaufen im Raum.
Frage an die Gruppe: Was fällt Ihnen auf, wenn Sie die Schlaufen und die Karten betrachten?
Achtung! Nicht bewerten und diskutieren lassen, nur Beobachtungen und Wahrnehmungen zulassen, z.B. zur Anzahl der Karten, der Gleichartigkeit oder Unterschiedlichkeit der Themen, zu Chaos oder Ordnung in den Schlaufen.
Auch hier kann es zu Inszenierungen des Problems kommen, z.B. zu Argumentationen über die Richtigkeit einer Einschätzung. In dem Fall sollte diese Phase am besten sofort beendet werden und zur nächsten gegangen werden.Die Inszenierung ist zu diesem frühen Zeitpunkt noch nicht zu bearbeiten!
Evtl. können Karten ergänzt oder umsortiert werden, die nicht richtig liegen. Man kann auch Karten, die nicht klar zuzuordnen sind, zwischen die Schlaufen legen.

4. Phase Prämierung
Der Berater bittet alle, sich über ihre Prämierung klar zu werden: Welche Dimension hat im Moment m.E .die größte Bedeutung für die Gestaltung des Wandels? Die Teilnehmer stellen sich in die jeweils von ihnen prämierte Schlaufe.
Von diesen Positionen aus tauschen sie sich darüber aus, wie sie die Prämierung im einzelnen und insgesamt erleben und ob die Größe der Schlaufen verändert werden sollten, die bis dahin noch gleich groß sind.

4.Phase Prämierung 1
Linke Schlaufe: Wovon möchte ich mehr oder weniger? Rechte Schlaufe: Was möchte ich bewahrt wissen?

4. Phase Prämierung 2
Hintere Schlaufe: Was möchte ich initiiert sehen? Was möchte ich beendet wissen?

Sind sich alle über die Prämierung einig, wird die Gruppe aufgefordert, die Bedeutung der Bereiche durch die Größe der Schlaufen zu symbolisieren. Die Gruppe zieht die Schlaufen gemeinsam in die richtige Position und Größe.
Bei unterschiedlichen Prämierungen ist ein anderes Vorgehen nötig:
Man kann eine Prämierung vornehmen und dann Phase 6, die Resonanz, anschließen, bei der alle nacheinander still durch Schlaufen gehen und versuchen, ihre Resonanzen zu erspüren und dies dann mit den zwei anderen Prämierungsmöglichkeiten wiederholen. Die Alternative dazu ist, dass die Einzelnen ihre Prämierungen auf einem Flipchart aufmalen und man sie vergleicht.
In diesem Fall beschloss die Gruppe, die Größe der drei Schlaufen zu belassen. Ein Gruppenmitglied wechselte, ausgelöst durch das Gesamtbild und den Diskurs die Position und Prämierung, so dass alle drei Dimensionen gleich besetzt waren. Meine Rückmeldung dazu in der Abschlussphase war, dass das Netzwerk eine Fähigkeit zum Ausbalancieren von Positionen hat und es prognostisch günstig ist, wenn alle drei Positionen besetzt werden können.

4. Phase Prämierungs- und Positionswechsel
Prämierungs- und Positionswechsel

5. Phase Resonanzen und Impulse generieren
Jetzt geht um die Wahrnehmung emotionaler und körperlicher Resonanzen und ausgelöster Ideen, Phantasien, Bilder und Impulse. Jede Person stellt sich in jede Schlaufe und spürt in sich hinein. Es wird nicht geredet und darauf geachtet, dass immer nur eine Person in einer Schlaufe steht - also maximal drei in drei Schlaufen parallel- und alle Gruppenmitglieder alle Schlaufen passieren. Der Berater fragt: Was nehmen Sie an und in sich wahr? Verspüren Sie einen Impuls? Im diesen Fall hat sich die Gruppe am Schluss nochmal gemeinsam in jede Schlaufe gestellt, was auf dem Foto zu sehen ist.

5. Phase
Wahrnehmen und Impulse spüren

6. Phase Die Resonanzen mitteilen
Die Gruppenmitglieder dissoziieren sich wieder. Alle stehen außerhalb der Schlaufen im Raum und der Berater bittet sie, ihre Resonanzen zur Verfügung zu stellen.
Die Resonanzen werden nicht bewertet oder diskutiert. Man kann in dieser Phase nach den Prinzipien des Dialogs von David Bohm arbeiten: Bewertungen werden suspendiert und in der Schwebe gehalten, die Mitglieder zweitens gebeten, auf das zu hören oder auch zu spüren, was im Raum ist, drittens wenn sie sprechen, ihre innere Stimme zum Ausdruck zu bringen und viertens die anderen Personen und ihre Meinungen zu respektieren.
Nur so kann Neues, Innovatives entstehen statt mehr vom selben.


Die Prinzipien des Dialogs nach David Bohm sind: Suspending, listening, voicing und respecting. Eine hervorragendes Zusammenfassung findet sich in dem Artikel von Mechthild Beucke-Galm: Das Potenzial des Dialoges, in: Handbuch PersonalEntwickeln 2010
als download auf ihrer Website: www.io-d.de

7. Phase Konsequenzen, Handlungsoptionen und Umsetzung
Im nächsten Schritt geht es um die Bewertung der Ergebnisse dieser Arbeit.
Alle stehen außerhalb der Schlaufen oder gehen um sie herum. Der Berater stellt die situativ geeigneten Fragen aus der folgenden Checkliste und moderiert die Auswertung.

  • Was wird klar? Was verstehen Sie besser oder anders auf der Basis dieser Prämierung und dieser Resonanzen?
  • Welche Prämierung geht auf Kosten von welcher Dimension? Welche Art von Kosten ist das?
  • Wie unterschiedlich oder ähnliche sind die Prämierungen der Gruppenmitglieder?
  • Gibt es einen Impuls, die Prämierung zu verändern? Evt. durchführen lassen und noch einmal erspüren lassen und Resonanzen sammeln (Die Phasen 4-6 noch einmal durchlaufen).
  • Erkennen Sie Optionen für die Weiterentwicklung der Organisation?

In diesem Fallbespiel werden die Prämierungen nicht wieder geändert und die Gruppe arbeitet wie vereinbart ohne die Beraterin an der Umsetzung der Ergebnisse am nächsten Tag weiter.

Handelt es ich anders als hier, um eine Phase in einem schon länger laufenden Beratungsprozess, in dem schon andere Verfahren angewandt wurden, empfiehlt es sich zu fragen: Wie passen diese Erkenntnisse mit den Ergebnissen anderer Diagnoseverfahren oder Reflektionen zusammen?
Welche Konsequenzen können Sie daraus ziehen?

Gehört die Moderation der nächsten Phase, der Bewertung von Optionen und der Planung der Umsetzung zur Aufgabe des Beraters, helfen die folgenden Fragen:

  • Welche Handlungsoptionen entstehen daraus und wie sind sie zu bewerten?
  • Wo kann man ansetzen und wo ist die größte Erfolgswahrscheinlichkeit
  • Was können Sie wie umsetzen?
  • Wie soll der Prozess gesteuert und stabilisiert werden?

Man trifft dann Verabredungen darüber, wie man den Prozess stabilisiert ggf. institutionalisiert und steuern will, wenn eine aktive Gestaltung des Wandels gewünscht ist. Wenn man sich gegen eine Veränderung und Gestaltung des Wandels entscheidet, ist zu klären, wie man dies ggfs. Anderen kommunizieren kann und wie das Verhältnis zwischen Bewahren, Innovieren und Verändern stabilisiert werden kann.

8. Phase Abschluss
Austausch über den Nutzen der Arbeit mit der Wandeltriade und über das weitere Vorgehen in der Beratung
Ergebnissicherung: Fotos des Prozesses und der endgültigen Triade und der einzelnen Schlaufen mit lesbaren Karten.

3. Supervision von Praxisprojekten

Analyse eines Beratungsprojekts mit der Wandeltriade im Ausbildungskontext - Rollenspiel

Herkunft
Kornelia Rappe-Giesecke/Michael Giesecke September 2003
Für eine Weiterbildung in Organisationberatung konzipiert, in der die Teilnehmenden schon eigene Beratungsprojekte haben, die sie analysieren können.

Ziele

  • An einem konkreten Fall aus der Beratungspraxis die drei Dimensionen des Wandels erkunden und die eigene Beratungsarbeit reflektieren.
  • Das triadische Modell des Wandels verstehen und anwenden lernen.

Setting:Weiterbildungsgruppe

  • Drei Rollenspielerinnen, die in einem Beratungsprojekt zusammengearbeitet haben und bereit sind, über dieses Projekt zu berichten. Die Rollen sind: Auftraggeber, Klient und Berater
    Wenn nur ein oder zwei der Gruppenteilnehmer im Projekt arbeiten, suchen sie sich aus der Gruppe weitere Rollenspieler aus, die zu Beginn der zweiten Phase gebrieft werden müssen.
  • Die Seminarleitung tritt als Spielleiter und Interviewer auf.

Material

  • Flipchart mit einem Bild der Wandeltriade
  • Seil von 10- 12 m, Metaplankarten, Stifte Flipchart

Ablauf


Theorieinput: Erläuterung der Wandeltriade

Rollenspiel

  • Interview mit den drei Rollenspielerinnen zum Projekt: Auftrag, Beteiligte, jetziger Stand

  • Verteilung der drei Rollen - Jeder Rollenspieler stellt sich und seine Rolle im Projekt (Klient, Berater, Auftraggeber) kurz vor.

  • Das Seil wird ausgelegt und Metplankarten mit der Bezeichnung der drei Prozesse in die Schlaufen gelegt und in die Mitte der Schlaufen eine Karte mit dem Namen des Projekts.

  • Der Spielleiter fordert die Spieler auf, sich in ihrer Rolle einem der drei Prozesstypen zuzuordnen und die eigenen Resonanzen auf die Aufstellung wahrzunehmen.
    Er interviewt sie nacheinander zu den Hintergründen ihrer Wahl, z.B.: ‚Herr F., Sie stehen hier auf der Position von..., was bedeutet das?’

  • Er versucht, die Spieler miteinander ins Gespräch zu bringen, wobei unterschiedliche Einschätzungen von Ereignissen fokussiert werden.

  • Bei Identifikationsproblemen als Hilfe Doppeln lassen.

  • Nach Impulsen fragen, ggf. Wechsel der Positionen zwischen den Schlaufen durchspielen.

  • Der Spielleiter achtet darauf, ob die Aussagen der Rollenspieler zu ihrer Position passen und thematisiert dies ggfs. (‚unter falscher Flagge‘).

  • Sensibilisierung für das Zusammenspiel der drei Prozesstypen: Was passiert, wenn Frau X fehlt und ein Prozesstyp nicht repräsentiert ist?
    Durchspielen: Ein Rollenspieler verlässt die Schlaufe und positioniert sich Außen, welche Wirkung hat dies auf die anderen beiden Rollenspieler?

Auswertung
a. Interview mit den drei Rollenspielern: Was haben Sie erlebt, was ist Ihnen klar geworden?

b. Analyse des Rollenspiels durch die die Gruppe:

  • Sind die drei Prozesstypen vertreten, wer prämiert was?
  • Welche Konsequenzen haben die Prämierungen von Prozessen durch die Beteiligten für die weitere Steuerung des Beratungsprozesses?
  • Welche Optionen haben die Berater?

c. Reaktion der Rollenspieler auf diese Analyse

d. Alle: Was kann man daraus für die die Gestaltung von Organisationsberatungsprozessen lernen?

Die Vorteile der Arbeit mit der Wandeltriade in der Begleitung und Steuerung von Organisationsentwicklungsprozessen

Die Wirkung der Arbeit mit der Wandeltriade und ihre Erfolgsfaktoren:


• Zu viele Werkzeuge der Organisationsberatung und Konzepte von Widerstand gegen Veränderung operieren auf einem Niveau der Verallgemeinerung, die sich im Einzelfall schädlich auswirkt. Man kann nicht allgemein über Veränderung und Widerstand von Organisationen oder Teilen davon oder von Personen sprechen, ohne sie zu diskreditieren. Geht es um eine bestimmte Idee oder ein Vorhaben, das den sich vollziehenden Wandel gestalten soll, dann ist klar, dass sich die Positionierungen und Bewertungen nur auf dieses Projekt beziehen und nicht alleingültigen Charakter haben. Nach dem Motto: 'Beim nächsten Mal sind die Karten anders gemischt'

• Sie verflüssigt Bewertungen und wirkt der Fixierung des Systems auf den Ist-Zustand entgegen, z.B. der Typisierung der beteiligten Personen als Bewahrer, Innovatoren, Optimierer und der Zuschreibung von Motiven. Durch den Bezug auf ein einziges konkretes Veränderungsprojekt wird deutlich, dass die Beteiligten sich bei einem anderen Projekt anders positionieren können und werden.
Auf Organisations- oder Unternehmensebene wird der dauerhaften Prämierung bestimmter Prozesse und damit einer kulturell verfestigten Dominanz von Bewertungsmaßstäben: ‚Wir sind ein innovatives Unternehmen‘, oder ‚wir setzen auf Bewahren des Bewährten‘ entgegen gearbeitet. Es gibt Phasen in der Entwicklung, wo mehr Innovation erforderlich, andere, wo Optieren des Bestehenden und andere wo reines Bewahren angebracht ist.
Außerdem können bei der Gestaltung des Wandels von Projekten, die zu einem Zeitpunkt parallel laufen, unterschiedliche Prämierungen angesagt sein.

• Der Arbeit mit der Wandeltriade ermöglicht den Blick auf das Ganze und das Zusammenspiel der drei Prozesse.

• Sie schafft einen neuen Bewertungsmaßstab: Damit Wandel gelingt, müssen
Bewahren, Optimieren und Innovieren in ein der Situation, der Aufgabe und dem Ziel angemessenes Verhältnis gebracht werden. Es muss für alle drei Prozesse Repräsentanten geben, wenn man in ein neues Fliessgleichgewicht kommen will.

• Die Arbeit mit der Wandeltriade entlastet die beteiligten Personen, denen in Veränderungsprozessen meist zu viel persönlich zugeschrieben wird. Hier sind sie Repräsentanten von Prozessen, das schützt sie, wirkt der Psychologisierung der Probleme entgegen und schafft Wertschätzung für die, die die nicht prämiierten Prozesse repräsentieren.

• Sie korrigiert Selbstmissverständnisse, z.B. ‚Ich bin in diesem Fall nicht der Bewahrer, sondern der Innovator.

• Sie hilft 'falsche Flaggen' zu entlarven: Innovation wird angekündigt, geschaffen wird mehr vom selben, also Optimieren durch Vermehren. Oder: Es soll um Bewahren der Kultur gehen, faktisch findet deren Zerstörung statt. Dies wird deutlich, wenn die Sätze der Repräsentanten nicht zu den Schlaufen passen, in denen sie stehen.

• Die Arbeit mit der Wandeltriade schafft realitätsnähere Wahrnehmungen durch Austausch und respektvolleren Umgang mit 'Widerständlern' oder Zerstörung bringenden Innovatoren, sie wirkt konsensbildend und deeskaliserend.

• Manchmal werden die Werte, die hinter den Bewertungen und Prämierungen stehen, bewusst und können kommuniziert werden können. Dann entsteht eine dialogähnliche Atmosphäre, wo die Bewertungen in der Schwebe gehalten werden können, bevor man sich für bestimmten Lösungen entscheidet.

anwendung_wan, id1197, letzte Änderung: 2022-01-25 09:38:44

© 2022 Prof. Dr. phil. habil. Kornelia Rappe-Giesecke